Egy új üzleti modellt, a krenchmarkingot© szeretném Önnek bemutatni, amelyet Károlyi László, a Legrand Zrt. vezérigazgatója alkotott meg. Károlyi úr tapasztalatai alapján kisebb és nagyobb vállalkozás, gyártó és szolgáltató egyaránt alkalmazhatja.

Károlyi László

5 lépése van, aminek mentén a gondolkodást, a vállalati szervezetet és a folyamatokat lehet alakítani. Károlyi úr úgy véli, hogy aki ezt az üzleti modellt követi, az előbb-utóbb olyan megoldásokra jut, amitől elkerülhetetlen a cége fenntartható fejlődése.

– Nagyon könnyű megérteni, hogy mi az a krenchmarking© – kezdte Károlyi László. – Azt már említettem, hogy üzleti szempontból ugrásszerűen növekedni akkor lehet, ha olyan piaci helyzetbe kerülünk, mint amit a Kék Óceán Stratégiában meghatároztak.
Erre a stratégiára nagyszerű példa Madách Az ember tragédiájának XIV. színe, az Eszkimó-világ. Ebben a színben megkérdezik az eszkimót, hogy élnek-e mások is rajta kívül a környéken? Az eszkimó válasza az, hogy igen, élnek, de mindenki éhezik. Két megoldás létezik erre: ha több fóka lenne, vagy éppen kevesebb eszkimó.

Ezt a hasonlatot azért szoktam elmondani, mert amikor ötleteket keresünk a továbblépés érdekében, a legnagyobb hiba, melyet elkövethetünk az, hogy bezárkózunk, korlátozzuk magunkat arra a szakterületre, amelyben dolgozunk.

Legyél tájékozott!

Körül kell nézni, tájékozottnak kell lenni! Amit az eszkimó elmond, az teljes mértékben megegyezik a Kék Óceán Stratégiával, hiszen mindenki azt a helyzetet keresi, melyben sok hal úszik a vízben, és ő az egyetlen cápa, nem pedig a vörös óceánt, ahol hemzsegnek a cápák, és egyetlen hal van a vízben, amire vadászhatunk.

A legfontosabb az üzleti életben, hogy körül kell nézni a világban, nem szabad csak a saját területre fókuszálni, és ez különösen igaz például a multikra. A share centerekben például a munkavállalóknak csak annyit kell tudjanak, amire szükségük van a feladat megoldásához. Úgy gondolom, ez nem megfelelő hozzáállás.
Ha bekerül egy porszem a gépezetbe, az megakad és a munkatársak nem látnak tovább az adott problémánál, akkor nem fogják tudni megoldani azt. Sőt, még ötletük sem lesz hozzá. Tehát, tájékozódni kell minden irányba, és ez azt jelenti, hogy nyitottnak kell lenni a világ történéseire.

Mostanában egyre sűrűbben kerülnek szóba a generációs problémák, miszerint nehezen tudnak együttműködni a különböző korosztályok a közös munka során. Pedig „csak” az okoz gondot, hogy másképp kommunikálnak a különböző korcsoportok, másban szocializálódtak a huszonévesek, és másban a 40-50 éves korosztály.

Mindennapi tájékozódásnak számít véleményem szerint a közösségi média használata is, hiszen innen pillanatok alatt számos információ beszerezhető. A fiatalok számára ez már hozzátartozik a mindennapi élethez, míg a középkorúak idegenkednek tőle. Pedig hasznos is e platformok használata, hiszen egy-egy üzletág, iparág, akár szakma megoldásai átemelhetők másik üzletágba, melyre sokan nem is gondolnának, de a tájékozott emberek ezt tudják.

Az 5 lépés: „Légy tájékozott!”, „Ismerd meg önmagad!”, „Válaszd ki a csatamezőt!”, „Működtesd!”, és „Az igazi üzemanyag”.

A második lépés: “Ismerd meg önmagad!” azt jelenti, hogy az egyéni és csapatteljesítmények, valamint a vezetők hogyan működnek együtt. Ha 25 évvel ezelőtt megkérdeznek arról, hogyan kell kialakítani egy szervezeti egységet, akkor biztosan felsoroltam volna azokat a lehetőségeket, melyeket tanulmányaim során megismertem.
Ma már azonban azt mondom, hogy a lexikális tudás egy szervezet felépítéséhez nem elegendő, ezek csak modellek.

Az én javaslatom inkább az, hogy olyan szervezetet alakítson ki egy vezető, mely a leghatékonyabban működhet a rendelkezésre álló munkaerőből. A hangsúly tehát nem azon van, hogy milyen modellt választ az ember, vagy mely séma szimpatikus neki, hanem hogy milyen emberekből áll a csapat és kinek milyen adottságai vannak.

Ezért nagyon fontos tehát, hogy a vezető először saját magát ismerje meg, ezt követően pedig a csapattagokat is, és tudja, kivel, hogyan működhet együtt.

Előfordulhat, hogy egy nagyszerű szakember is a csapat tagja, azonban nem tud együttműködni másokkal, ezáltal pedig nem lehet rá építeni, mert nem adja át az információt.
Erre jó példa az, hogy ha a 11 legjobb focistát egy csapatba tesszük, egyáltalán nem biztos, hogy ők lesznek a világ legjobb csapata, mert nem tudnak együtt játszani, nem tudnak együttműködni.

Összefoglalva tehát a második lépcsőfok az, hogy olyan csapatot hozzunk létre, ahol a megfelelő emberek megfelelő helyre kerülnek. Oda, ahol a legjobban tudnak egymással együttműködni.

A harmadik lépcsőfok a csatamező kiválasztására fókuszál.

Általában már gyerekkortól kezdve arra tanítják az embert, hogy az erősségeire koncentráljon. Ez például 2012-ben nem működött a Legrand-nál. Mi az építőiparban dolgoztunk, a kapcsolókról voltunk ismertek, csak erre koncentráltunk. A piac pedig akkora volt amekkora, nem volt beleszólásunk. Ezért mást kellett csinálni.

Egy ilyen piaci helyzetben két lehetősége van egy cégvezetőnek. Az egyik, hogy kitalál valami újat a termékhez kötődően, tehát vagy fejleszti magát a terméket, vagy teljesen innovatív módon újít.
A Legrand esetében például a hagyományos kapcsolókból kiindulva digitális kapcsolókat kezdtünk fejleszteni, bővítettük a portfóliót és új piaci lehetőségek felé nyitottunk.

Innovatív lehetőség az is, ha „összeházasítom” az újításokat. Így pedig olyan megoldásokat kapok, ami új és érdekes, például a lakásban telepített összes fogyasztót összeköthetem egymással, vagy akár az okos telefonommal is. Ez azt jelenti, hogy a beléptető rendszeremet, a kapu nyitás-zárást, vagy akár a kert locsolását nem csak külön-külön nyomógombbal, vagy szenzoros érzékelővel, hanem az okos telefonom segítségével, távolról is tudom irányítani.
Ezáltal pedig bővítettük a termékportfóliónkat, illetve nyitottunk az IT világ felé is. Ez lehet egy követendő választás saját vállalkozás esetében.

Abban az esetben pedig, ha egy multi cégnél dolgozunk vezetőként, akkor a vállalat hátteréből tudunk meríteni. Természetesen az anyacég esetében is előfordul, hogy valamiben erős, valamiben pedig nem. Az, hogy az ember válasszon egy csatamezőt egy multinacionális vállalat vezetőjeként, azt jelenti, hogy meg kell vizsgálni azokat a lehetőségeket, melyekben a legnagyobb potenciál van, illetve a leggyorsabb növekedést idézhetik elő.
Különösen fontos: meg kell vizsgálni azokat a megoldásokat is, melyekre kevésbé számítanak a versenytársak.

Az üzleti tervek legnagyobb buktatói, ha nem hozunk döntést. Ha kitalálok valamit, amit be akarok vinni a piacra, a lehetőségek felmérése után, illetve a megjelenéshez szükséges lépések megtétele alatt eltelik annyi idő, hogy változik maga a piac is, továbbá a konkurencia is reagálni fog az én lépésemre, hiszen ő is ugyanezen a piacon akar vevőt szerezni.

Tehát, ha én viszonylagos kék óceán pozíciót akarok elérni, akkor a lehető legrövidebb idő alatt kell megjelennem az ötletemmel, illetve fel kell készülnöm a piac és a konkurencia lehetséges reakcióira. Ne dönts, amíg hezitálsz, de ne hezitálj dönteni, amikor kell!

Nagyon fontos a piaci változásokat folyamatosan követni, hiszen ha 2-3 évre előre tervezek, akkor a megvalósulás előtt több éves adatokra épül a tervem. Így előfordulhat, hogy már egyáltalán nem releváns a kivitelezés folyamata. Ez az egyik fontos tényező.
A másik pedig az, hogy bármilyen minőségi termékkel, szolgáltatással jelenek meg a piacon, biztos, hogy a versenytársak is azonnal előrukkolnak valami hasonlóval.

Ez a Legrand esetében úgy manifesztálódott 2012 körül, hogy abban a szegmensben, melyben mi erősek voltunk, nem tudtunk tovább növekedni, mert a piaci helyzet ezt nem tette lehetővé. Nem erőltettük a probléma megoldását, inkább úgy közelítettünk hozzá, hogy majd akkor tudunk növekedni, ha ismét beindul a piac.
Ez meg is történt a tavalyi évben. Türelmesnek kellett lennünk, de természetesen addig sem tétlenkedtünk.

A márkaelismertség, az ahhoz kötődő gondolatok – a minőség, innováció, megbízhatóság – kommunikációját igyekeztünk, mint általános brandkommunikációt megtartani, erősíteni. Emellett pedig kidolgoztuk, hogy Magyarországon hogyan tudunk belépni olyan szegmensekbe, melyekben külföldön már rendelkezett termékkörrel, rendszermegoldásokkal a Legrand.

Ilyen szegmensek például az informatikai hálózatok, energiaelosztás piaca. Azokban az években, mikor az építőipar még nem éledt fel teljesen – 2013-15 -, ezeket a szektorokat támogattuk meg, illetve ide invesztáltuk erőforrásainkat.

Digitális termosztát, a Legrand fejlesztése

Ezek a szegmensek egyértelműen nem az építőiparhoz kötődnek, hiszen például egy datacenter megépítése nem csak építőipari projekt, hanem informatikai fejlesztés is. Az energia elosztási projektjeink sem kötődnek csak az építőiparhoz. Volt értelme erre fókuszálni, mert az ipar hamarabb indult be a válságot követően, és ugyebár ezekhez a fejlesztésekhez is ugyanazok az elosztó berendezések szükségesek, mint a lakossági építkezésekhez.

Míg az építőipari piacon ebben az időben 10-12% növekedést értünk el, az informatikai és energia elosztási szegmensben 50%-ot.
Ezeken a területeken, mondhatjuk, hogy megleptük a konkurenciát. Nem gondolták, hogy itt is megjelenünk. Egy olyan komplex megoldással jöttünk elő, melyre senki sem számított.

Amikor tehát kiválasztjuk a csatamezőt, akkor – a lehetőségeinkhez mérten – célszerű úgy kialakítani a tervet, hogy az meglepetésszerű legyen.

Ez természetesen nem azt jelenti, hogy ez a szegmens örökre kék óceán marad, hiszen ilyen nincs az üzleti életben.
Napjainkban minden gyorsan változik, egy új napra új ötlet kell. A terveket meg is kell valósítani, ebben sokféle módon lehet eljárni, én a PDCA ciklus híve vagyok.

A negyedik lépésről, a működtetésről nem kell különösebben szólnom. Kitartással, következetességgel, türelemmel kell csinálni, amit elterveztünk és az első nehézségek után sem szabad feladni.

A lovemark filozófiája

Az ötödik lépés pedig az üzemanyagra, a hajtóanyagra vonatkozik. Ezelőtt 20 évvel megalkották a „lovemark” filozófiát, mely szerint abba az irányba halad a világ, hogy nem a márkákhoz kötődünk, hanem a márka által kiváltott érzelmekhez.

Ezért van, hogy bizonyos márkák, melyek már e szerint a filozófia szerint reklámoznak – például a Provident -, élményt kínálnak a célcsoportjuknak. Nem azt hirdeti a Provident sem, hogy igényeljen kölcsönt, hanem a felújított lakásba költözés felemelő érzését, stb.

Magának a „lovemark” filozófiának az úttörője egyébként a Coca-Cola volt. Az elsők közt jelent meg olyan reklámokkal, hogy a termék fogyasztása élményt tartogat, sőt, összehozza a családot, és ezek azok az érzelmek, amelyekkel a vásárlók az adott márkához kötődnek.

Én ezekkel a gondolatokkal, magával a filozófiával teljes mértékben egyetértek, azonban ez a Legrand esetében nem feltétlenül működőképes.

A fogyasztó először a termékről szóló reklámmal találkozik, tehát konkrétan a terméket ismeri meg, melyhez pedig a vállalkozás munkatársain keresztül jut el. Tehát, ha a „lovemark” kötődés nincs meg a munkavállalóban, és a cég munkatársai nem elkötelezettek, akkor bármennyire is jó a termékről szóló reklám, ez az értékesítési számadatokban nem fog visszaköszönni.

Jó példa erre egy autómárka kisfilmje, melyben a néző azt látta, hogy valódi élmény azt az autót vezetni. Az igaz, hogy a reklám vonzóvá tette az autót, de ha az érdeklődő bemegy a márkakereskedésébe és ott unott, nem segítőkész értékesítőkkel találkozik, egyáltalán nem biztos, hogy vásárolni fog.

Tehát, az a véleményem, hogy nem csak a vevők irányába kell kialakítani ezt az érzelmi kötődést, hanem a munkavállalók irányába is. Így alakul ki, hogy az ügyfélkapcsolat is élmény lesz, ezáltal pedig minden téren elégedett lesz a vevő is.

Természetesen nem elegendő, hogy csak a vevőszolgálati munkatársak kötődjenek a vállalathoz, hanem minden munkatárs. Ugyan a vevőszolgálati kolléga találkozik a vásárlóval, de ha például minőségi probléma merül fel egy termékkel kapcsolatban, mely a háttérben más dolgozók hibájából alakulhatott ki, akkor a vevőt mégis éri egyfajta csalódás.

Ezzel tehát arra szeretnék rávilágítani, hogy minden alkalmazott, a háttérben dolgozók részéről is fontos, hogy kialakuljon bennük a vállalat iránti elköteleződés. A munkavállalóknak tudniuk kell, hogy mit, hogyan és miért csinálunk.

A legtöbb esetben a hangsúly azon van, hogy mit és hogyan csinálunk a cégnél, azonban ugyanekkora figyelmet kellene szentelni a miértre is.

A munkavállalók esetében nem biztos, hogy a „lovemark” kifejezés a legjobb erre, de az elköteleződés mindenképpen megállja a helyét. Egy munkavállaló sosem tudhatja, hogyan alakul a sorsa. Történhet úgy, hogy – bármilyen oknál fogva – máshol folytatja. De ameddig a szóban forgó cégnél van, addig legyen büszke arra, amit csinál, amit ő személyesen hozzátesz a cég sikeréhez.

Mindenkinek más a szerepe. Van, akinek kisebb, van, akinek nagyobb, de mindenkinek rendeltetése van. A sikereket együtt érik el. Ez egy csapatmunka.

Ha a munkavállaló távozik a cégtől, akkor is fontos, hogy legyen rá büszke, hogy ott dolgozott. Ez a Legrand esetében is működik. Nálunk is voltak olyan munkatársak, akiktől megváltunk, vagy ő döntött a távozás mellett, de még a gyakornokok esetében is megfigyelhető, hogy jó érzésekkel távoznak, szívesen visszajönnének hozzánk.

IGÉNYELJE az IPAF 4.0 Start csomagját!

Az Innovatív Partnerkezelési és Fejlesztési Program által magasabb szintre emelheti az (meglévő és leendő) üzleti partnereivel, a munkatársaival meglévő kapcsolatai minőségét!

Ennek első lépése a Start csomag, mely az alábbiakat tartalmazza:

– Megkapja az Innovátorok az iparban c. szakmai könyvet

– Megkapja az 5 cégvezetővel készült videóinterjú-sorozatot (egyenként kb. 30-40 percesek). Felér egy prémium vállalatfejlesztési konferenciával!

– Kap egy Fejlesztési Útmutatót, amelyben kérdésekkel, szempontokkal, ötletekkel segítünk tükröt tartani Ön elé (érintve a legfontosabb területeket), hogy a jövőben is versenyképes legyen.

Start csomag díja: 8.900 Ft+áfa
Rendelje meg a Start Csomagot!

Írja meg a szervezet@uzletiegyuttmukodes.hu email címre nevét, cégnevét és számlázási címét. A tárgy mezőbe írja be: Start csomag »

0 válaszok

Hagyjon egy választ

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.